Статьи11.01.2013, 16:02

Как изменить корпоративную культуру: уроки от NUMMI

В середине 80-х годов прошлого века Дженерал Моторс и Тойота запустили совместное предприятие по производству автомобилей, на котором работники Дженерал Моторс изначально показали себя не с самой лучшей стороны. Посмотрим, что же произошло с ними дальше.

Весной 2010 года New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), известный рискованный эксперимент компаний Toyota Motor Corp. и General Motors Co., закроет свои двери (статья была опубликована 1 января 2010 г. В мае 2010 г завод был продан компании Tesla Motors – прим. пер.). Меня, как человека, который проработал там с момента открытия и стал очевидцем поразительной истории феноменального преобразования корпоративной культуры, часто спрашивают: «Что вы в действительности сделали для того, чтобы изменить культуру NUMMI коренным образом так быстро?»

Я мог бы свысока ответить на вопрос, просто сказав «Мы внедрили производственную систему и систему управления Тойота». Но, в конце концов, это мало что объяснило бы. Гораздо лучше будет описать конкретные шаги, которые мы предприняли для того, чтобы в результате настоящее бедствие - завод Дженерал Моторс во Фримонте, штат Калифорния, - превратилось в образцовое производственное предприятие с теми же самыми рабочими.

Описывая, что мы делали, и что из этого сработало так хорошо, я также выскажу некоторые мысли о том, что же представляет собой корпоративная культура в первую очередь.

Главный вопрос: Как менеджер может изменить культуру своей организации?

Наши находки:

- Начните с изменения того, что люди делают, а не того, что они думают.

- Проще через действие изменить способ мышления, чем через мышление изменить способ действия.

- Дайте рабочим возможность успешно выполнять свою работу.

- Признайте, что способ решения проблем отражает корпоративную культуру вашей компании.

Предыстория: почему возникла NUMMI и как она стал успешной

Меня наняли в конце 1983 г. для работы со стороны Тойота в ее новом совместном проекте с Дженерал Моторс. Я был включен во вновь сформированную группу в штаб-квартире компании в Японии (Тойота-сити), целью которой была разработка и распространение учебных программ для поддержания предстоящей экспансии за океан. Все только-только начиналось. NUMMI еще даже не имела названия. Только что было подписано соглашение с Объединенным профсоюзом работников автомобильной промышленности. В NUMMI еще не было нанято ни одного работника, даже ни одного руководителя. NUMMI не была успешной. Она не была известной. Это была просто мечта.

Почему была предпринята эта рискованная попытка? С одной стороны, Дженерал Моторс имела несколько вполне осязаемых бизнес-объектов, которые предполагалось передать NUMMI. В Дженерал Моторс не знали, как производить маленькие автомобили с прибылью. Они хотели снова ввести в строй бесполезный завод и его рабочих. Второй причиной, возможно менее важной в то время, но все же осознаваемой, было то, что они слышали что-то о производственной системе Тойота, и NUMMI давала шанс увидеть это своими глазами. NUMMI была шансом научиться.

С другой стороны, Тойота столкнулась с давлением при производстве автомобилей в США. Она шла в фарватере таких компаний, как Honda Motor Co. Ltd. и Nissan Motor Co., которые производили автомобили в Огайо и Теннеси, соответственно. Тойота могла бы решить налаживать производство самостоятельно, и это было бы быстрее и проще. Но целью Тойота было научиться, и научиться быстро. Что же может быть лучше для этого, чем начать работать с существующим заводом (Фримонт) и с партнером, который поможет найти ориентир в неизвестных водах?

Тем не менее, важно заметить, что с самого начала вложения Тойота в NUMMI ограничивались обучением, в отличие от привычных вложений в совместные предприятия в виде материальных бизнес-объектов. И если спросить, что Тойота умеет делать лучше всего, ответ будет – учиться, особенно там, где обучение является самым важным – на нижних уровнях компании. Именно этот подход к обучению и определил подход Тойота к NUMMI с самого первого дня.

Не удивительно, что NUMMI стала потрясающей возможностью обучения для меня лично. Перед тем, как я стал способен помогать Тойота учить чему-либо Дженерал Моторс или кого-либо еще, она должна была научить меня самого. Поэтому, начиная с конца 1983 г., я стал работать в штаб-квартире Тойота и на заводе Такаока – «материнском заводе» для NUMMI, на котором производили модель Corolla. Я поработал во всех главных процессах сборки автомобиля. Затем, работая вместе с японскими коллегами, я помогал разрабатывать учебную программу по производственной системе Тойота для американских сотрудников NUMMI.

В то время рабочие на старом заводе Дженерал Моторс во Фримонте считались невероятно «плохими». Многие полагали, что они были худшими в компании Дженерал Моторс. Рабочие в те дни имели ужасную репутацию, часто бастовали (иногда даже без разрешения профсоюза), всегда были чем-то недовольны и даже вредили качеству продукции. Уровень количества прогулов регулярно превышал 20%. И (ах, да!) завод производил худшую по качеству продукцию во всей системе Дженерал Моторс. Помните, это было начало 80х годов. Поэтому быть худшим в системе Дженерал Моторс в то время означало быть действительно очень, очень плохим.

У Тойота было множество проблем с внедрением, возможно, самого важного аспекта их производственной системы – культивации вовлеченности работников – в такую бедную рабочую среду, как Фримонт. На Тойоте не понимали, как рабочие с настолько плохой репутацией смогут поддержать идею качественного производства. И как они смогут поддержать концепцию и практику командной работы?

Как оказалось, «воинствующие» рабочие не были главным препятствием. Возникало множество проблем, но, в конечном счете, все они разрешались. Фактически, профсоюз и рабочие не просто приняли систему Тойота, они приняли ее всем сердцем. Уровень прогулов, который раньше постоянно составлял 20% и более, немедленно упал до стабильных 2%. Всего за один год качество выпускаемой продукции, которое было худшим в Дженерал Моторс, стало лучшим в компании. И все это с теми же самыми рабочими, включая прежних злостных нарушителей. Единственной вещью, которая изменилась, была производственная и управленческая система – и, так или иначе, культура.

В чем заключается природа хороших взаимоотношений компании и ее сотрудников?

Меня часто спрашивают, что мотивирует японских рабочих Тойота «работать так упорно»? Я верю, что мощным мотиватором является ощущение причастности. Интересно задаться вопросом «В чем заключается природа взаимоотношений компании и ее сотрудников?» На Тойота и в NUMMI очевидны обязательства, которые компания берет на себя по отношению к сотрудникам. Тойота, даже в Японии, в отличие от распространенного мифа, не гарантирует пожизненного найма. Ни один рабочий не может точно рассчитывать на подобные гарантии. Но вот на что он действительно может рассчитывать, и что утверждает Тойота – последнее, что компания хочет сделать, - это уволить своих рабочих. К сокращению рабочих компания прибегает как к последнему средству. Благодаря этой политике между компанией и ее сотрудниками развивается настоящее доверие наряду с мотивацией сотрудников брать на себя ответственность и принимать участие [в процессе улучшений]. В NUMMI эта политика получила название «обоюдное доверие».

«Увольнение – последнее средство» - этот девиз подвергся испытанию в конце 80-х годов. Продукция NUMMI продавалась не очень хорошо. Объемы производства упали настолько, что нескольким сотням рабочих просто не за чем было приходить на завод. Естественно, те из рабочих, у которых был опыт увольнения [по инициативе работодателя], начали нервничать. Чтобы показать искреннюю заинтересованность компании в благополучии своих сотрудников, NUMMI заключила с ними письменное соглашение, в котором прописала ряд шагов (включая сокращение рабочих часов на заводе и урезание бонусов руководителей), которые должны быть предприняты прежде, чем кто-либо будет уволен. Мотивация сотрудников проистекает из гарантированной работы в организации, а вовсе не из факта купли-продажи рабочего времени, независимо от цены за него.

На заре существования NUMMI произошла малоизвестная, но достойная восхищения дискуссия «за кулисами» об основах политики управления персоналом. Для сотрудников NUMMI был очевидным тот факт, что цеховые лидеры должны принимать участие в процессе найма членов своих команд, беря на себя ответственность и зарабатывая авторитет. Эту мысль разделяли новые американские топ-менеджеры компании и сотрудники Тойота, работавшие в NUMMI.

Но старшие HR-менеджеры в Японии были жестко настроены против этой идеи. В данном случае это не было противостоянием японских менеджеров против американских или Тойота против Дженерал Моторс. Это было противостояние NUMMI (как японских, так и американских менеджеров) против Тойота. Когда я впервые узнал об этом споре от своих друзей в NUMMI, услышав только их аргументы, я сразу же согласился с ними. Их план выглядел как единственно верный путь.

Но когда я поговорил со старшими руководителями Тойота в Японии, я осознал, что этот вопрос гораздо глубже, чем я думал изначально. Он затрагивает самое сердце взаимоотношений компании со своими сотрудниками.

В Тойоте непосредственный руководитель рабочего не может его нанять или уволить. За каждым рабочим стоит компания как работодатель, защищая его от легкомысленных начальников. Рабочего нанимает компания. Он сотрудник компании, ее «гражданин», независимо от того, кто волей случая является его руководителем сегодня. «Кадровая власть» принадлежит департаменту персонала компании, а не отдельным менеджерам. Сотрудникам необходимо чувствовать безопасность в своих взаимоотношениях с компанией. Благодаря этому чувству они также ощущают свою свободу поддерживать или активно участвовать в процессе непрерывного совершенствования предприятия. Тогда, даже если эти мероприятия приведут к уменьшению числа рабочих, необходимых для участия в конкретном процессе, у сотрудников не возникает чувства угрозы или ненадежности из-за возможности потерять работу в компании.

Таким образом, привлечение будущих непосредственных руководителей к проведению собеседований представляет собой нарушение базовой философии разделения власти и дает едва заметный намек новым сотрудникам: их занятость зависит от взаимоотношений с непосредственным руководителем.

В итоге я согласился с точкой зрения своих коллег из Японии. Тем не менее, окончательное решение осталось за местными руководителями в Калифорнии. И они решили, что цеховые руководители будут привлекаться к процессу найма персонала.

Когда я писал эти строки, я вспомнил, насколько сильно все в NUMMI подвергалось тщательнейшему исследованию. Это были важные мелочи. И все, что влияло на взаимное доверие, не было мелочью.

Вам нужно новое мышление? Сделайте свой путь к нему

«Ладно, так как же вы все-таки изменили культуру? Что вы сделали такого, что превратило очень проблемных рабочих в отличных сотрудников?»

Это сложный вопрос.

Одно дело сказать, что культура изменилась благодаря внедрению производственной системы Тойота, или смене руководителей, или изменению системы управления. Совсем другое дело – определить, что именно привело к изменению культуры.

Человеком, который обратил внимание нашего коллектива на концепцию «корпоративной культуры», был Эдгар Шейн из Школы управления Слоуна (MIT’s Sloan School of Management). Что интересно, нет никого более скептически настроенного против заявлений о легко внедренных коренных изменениях корпоративной культуры, чем Шейн. Шейн учит тому, что культура имеет огромную важность, но он также утверждает, что вы не сможете изменить культуру, стараясь изменить ее напрямую.

Пробуя обобщить все, что я знаю об изменении культуры в NUMMI, я разработал простою модель в виде пирамиды, которая, как выяснилось позже, была почти полностью идентична модели, созданной Шейном намного раньше.

Как изменяется и как НЕ изменяется культура

Уроки NUMMI соответствуют модели корпоративной культуры, которую создал лидер организационного развития Эдгар Шейн. Шейн предположил, что путь к переменам в культуре лежит через изменение культурных артефактов – таких, как то, что люди делают и как они ведут себя. Каждому, кто хочет изменить культуру, нужно определить желаемые действия и способ поведения, затем создать рабочий процесс, который необходим для закрепления такого поведения.

Как изменить корпоративную культуру: уроки от NUMMI

Типичный западный подход к организационным изменениям заключается в том, чтобы начать с попыток заставить каждого думать по-новому. Это должно привести к изменению ценностей и отношения к переменам, что, в свою очередь, естественным образом приведет сотрудников к тому, чтобы начать делать правильные вещи.

Мой опыт работы в NUMMI научил меня другому (очень действенному) подходу: начинать изменение культуры нужно, в первую очередь, не с изменения мышления людей, но, наоборот, с изменения их поведения – того, что они делают. Те, кто пытаются изменить культуру своей организации, должны определить, какие вещи они хотят сделать, как они сами хотят вести себя, и какого поведения ожидают от других; затем провести обучение и предпринять шаги, необходимые для закрепления нового способа поведения. В результате изменится культура.

«Андон» (или что в действительности означает «дать рабочим средства для успешного выполнения своей работы»?)

Лучшим примером того, как изменилась культура NUMMI, является знаменитый «stop-the-line» (или андон) – система, которая применяется на сборочной линии. Все сотрудники Дженерал Моторс и NUMMI, которые проходили обучение в Японии, получили опыт работы с андоном в том или ином виде. Одним из решений, которое необходимо было принять на вновь открываемом производстве в рамках совместного проекта, было – устанавливать ли систему андон?. Для Тойота, естественно, это вообще не было вопросом – это было данностью. Система андон воплощает веру Тойота в развитие средств, которые дают возможность рабочим «встраивать» качество в свою работу.

Ключевой принцип Тойота – «Уважение к людям»: убеждение, что все работники имеют право быть успешными всегда, когда выполняют свою работу. Часть выполняемой работы заключается в поиске проблем и внедрении усовершенствований. Если руководство хочет, чтобы сотрудники были успешными, находили проблемы и внедряли усовершенствования, оно должно взять на себя обязательства по обеспечению средств для этого.

Тем не менее, когда NUMMI только формировалась, некоторые из наших коллег из Дженерал Моторс задавали вопрос о разумности попыток внедрения андона в этой компании. «Вы намерены дать этим рабочим право останавливать конвейер?», - спрашивали они. Тойота отвечала: «Нет, мы намерены дать им обязанность останавливать его каждый раз, когда они находят проблему».

В производственной системе Тойота каждый рабочий на сборочном конвейере четко знает, в чем заключается его работа. Он обладает знаниями и навыками, необходимыми в том случае, когда он сталкивается с проблемой (ненормальным состоянием, которое мешает ему успешно завершить свое задание); он знает, что делать, когда он находит такую проблему, и что именно случится, когда он сообщит своему руководителю об этой проблеме. Лидер команды приде·, чтобы оказать ему помощь в рамках рабочего цикла или в другое время, подходящее, чтобы закончить выполнение своих должностных обязанностей. Обратите внимание – конвейер, на самом деле, не останавливается сразу же. Он останавливается только после того, как достигнет определенного пункта, который называется «закрепленная позиция», и только после того, как лидер команды примет решение о его остановке.

Другими словами, это обещание, данное руководителями своим рабочим: «Когда бы у вас не произошла проблема, прерывающая вашу стандартную работу, ваш лидер команды придет к вам на помощь еще до окончания рабочего цикла». И это в самом деле обещание, которое дано нескольким тысячам рабочих, у которых длительность рабочего цикла составляет около 1 минуты. Но опыт Тойота показывает, что именно такой подход дает рабочим возможность встраивать качество и быть вовлеченными в решение проблем и процесс совершенствования.

Чем путь NUMMI отличался от старого пути

Вот это и изменило культуру NUMMI. Получив возможность (и вызов) встраивания качества, «новые-старые» рабочие NUMMI с большим энтузиазмом отнеслись к шансу продемонстрировать, что они могут производить продукцию настолько же качественную, как и любые другие рабочие в мире. Качество, поддержка, ответственность – эти вещи были интегрированы в каждый процесс.

Сравните это с моим первым опытом работы наблюдателем на сборочном конвейере одного из заводов Большой Тройки:

В начале 1995 г. на сборочном заводе на окраине Детройта я наблюдал за рабочим, который совершил крупную ошибку. Отлаженный автоматизированный процесс был остановлен на целый день, поэтому рабочему [после запуска] пришлось заниматься еще и наведением порядка. И занимаясь этой вспомогательной работой, он ухитрился поставить не ту деталь на автомобиль. Он быстро осознал свою ошибку, но к тому моменту машина уже передвинулась дальше к другому рабочему месту. И вот тогда я увидел поразительную вещь.

У рабочего не было ни одного простого способа исправить свою ошибку! Вычеркните слово «простого» из этого предложения. Не было вообще ни одного способа сделать это. И это разительно отличалась от алгоритма действий на NUMMI или в Тойоте в таких случаях:

1. Для начала, [на Тойоте] в принципе трудно сделать ошибку;

2. Легко выявить проблему или заметить, когда ошибка допущена;

3. при нормальном ходе дел легко уведомить руководителя об ошибке или проблеме;

4. Можно быть уверенным в том, что случится дальше: руководитель быстро решит, что со всем этим делать.

Но у того рабочего со сборочного конвейера Большой Тройки не было практически ни одного способа что-либо сделать с ошибкой, которую он только что совершил. Не было веревки, за которую можно было бы потянуть. Не было лидера команды рядом, чтобы позвать его. Красная кнопка была расположена на расстоянии около 30 шагов от него. Он мог бы пойти и нажать на кнопку, которая сразу зразу остановила бы весь конвейер. Более того, тогда пришел бы и руководитель, чтобы «помочь» ему. Но, вероятно, ему бы не понравилась такая «помощь».

Поэтому он не сделал ничего. И до сего дня никто не знает, что там произошло, кроме меня и того рабочего. Более разительный контраст с процессом NUMMI/Тойота нельзя и представить.

То, что изменило культуру NUMMI, не было абстрактным понятием вроде «вовлечения сотрудников» или «самообучающейся организации», или даже самим понятием «культура». То, что изменило культуру, - это средства, которые были даны работникам для того, чтобы они могли успешно выполнять свою работу. Это было плотное общение с рабочими о том, в чем заключается их работа, внедрение обучения и инструментов, которые позволили им делать свою работу успешно.

Инструмент андон – это только один пример того, как можно действиями изменить способ мышления, но это хороший пример по двум причинам. Во-первых, он связан с тем, как люди делают свою работу прямо сейчас. Каждого из нас, каждый день, в каждый момент работа «атакует». Что у нас есть для того, чтобы ответить на этот вызов? Система андон – это не просто набор инструкций и принципов или обучение, это то, как выполнять работу. Во-вторых, на практическом уровне, наиболее важный и сложный «культурный сдвиг», который происходит в процессе преобразования [завода] в бережливое производство, относится к единой концепции «проблем». Какой подход к ним мы используем? Как мы обдумываем их? Что мы делаем, когда мы их обнаруживаем? Что мы делаем, когда кто-то другой обнаруживает и выводит на свет проблему? Инструмент андон позволяет встраивать качество, делая проблемы видимыми. Иногда эти проблемы мы создали сами. Выставление их на показ может быть очень личным вопросом, несущим в себе угрозу.

Неотъемлемая ценность проблем

Каждый сотрудник на руководящей должности, включая лидеров команд на почасовой оплате, провел в Тойота-сити две или более недели для обучения на заводе Такаока. Обучение включало долгие часы лекций и, что гораздо более важно, практическое обучение на рабочем месте, в ходе которого обучающиеся работали бок о бок со своими коллегами-дублерами, чтобы изучить то, что станет их работой по возвращении в Калифорнию. В конце каждой учебной сессии мы спрашивали учащихся, что бы они хотели больше всего забрать с собой во Фримонт из того, что увидели на Тойоте. Их ответы, с небольшими вариациями, сводились к следующему: «Возможность фокусироваться на решении проблем без поиска виновных. Здесь используется инструмент «5 почему» (который представляет собой последовательный поиск ответов на вопрос «почему?» до тех пор, пока не будет найдена коренная причина любой проблемы). Дома же мы обычно используем «5 кто». Обращайте внимание на проблему, чтобы решить ее, или на поведение, чтобы изменить его, но не на человека, чтобы обвинить его. Нельзя сказать, что наставники на заводе Такаока относятся к проблемам попустительски. Нет. И если проблема повторится или тот же человек совершит повторно ту же ошибку, его отчитают громко и недвусмысленно.

На самом деле, проблемы [в разных культурах] рассматриваются совершенно по-разному. Американцы любят отвечать «нет проблем», когда их спрашивают о том, как идут дела. Есть одна фраза, которую знал и с удовольствием использовал каждый из первых сотрудников NUMMI. Это японское слово – аналог «нет проблем», которое, когда произносится с типичным американским акцентом, звучит очень похоже на “Mondaynight” (ночь понедельника). Когда японские наставники спрашивали, как обстоят дела с определенными проблемами, по всему заводу раздавался бодрый крик американских рабочих NUMMI: «Mondaynight!» На что японцы отвечали: «Нет проблем – это и есть проблема». Проблемы есть всегда – или сбои, которые требуют принятия определенных «контрмер», или поиск лучшего пути выполнения полученного задания. Увидеть эти проблемы – вот главная задача в работе руководителя.

Первый подобный случай, о котором я знаю (когда менеджер Тойота выдал теперь уже общеизвестный японско-английский вердикт «Нет проблем – это и есть проблема!») произошел с Сусуму Учикава (Susumu Uchikawa). Он работал генеральным менеджером по контролю производства – возможно, в самой уникальной сфере производственной компетенции Тойота. Учикава руководил работой команды из шести очень умных менеджеров среднего звена Дженерал Моторс. Будучи очень талантливыми молодыми менеджерами, они всегда имели готовый ответ на любой вопрос Учикавы о том, как продвигаются дела, - «Нет проблем!». Последним, чего бы им хотелось, было, чтобы их босс ткнул их носом в их проблемы. В конце концов Учикава воскликнул: «Нет проблем – это и есть проблема! Работа руководителей – видеть проблемы!»

Все известные инструменты производственной системы Тойота созданы для того, чтобы облегчить выявление проблем, решение проблем и обучение на собственных ошибках. Облегчить обучение на собственных ошибках означает изменить свой подход к ним. Это и есть «бережливый» сдвиг культуры.


HR-Portal

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Оставить комментарий Всего комментариев: 0
Имя:*
E-Mail:
  • winkwinkedsmileambelayfeelfellow
    laughinglollovenorecourserequestsad
    tonguewassatcryingwhatbullyangry
Введите два слова,
показанных на изображении: *